Conteneurs : un business model en danger ?


Selon Boston Consulting Group, le retour d'une rentabilité durable dans le transport maritime de conteneurs suppose de nouvelles approches. Face à une surcapacité persistante, ces évolutions concernent aussi bien la gestion interne des armements que le périmètre des alliances.


© Maersk Line
© Maersk Line
Consolidant plusieurs analyses, le dernier rapport de Boston Consulting Group sur le transport maritime conteneurisé (The Transformation Imperative in Container Shipping : Mastering the Next Big Wave) souligne le manque de rentabilité de la filière et de la plupart de ses acteurs. En l'état, le consultant ne perçoit aucune amélioration à court et moyen terme. Jusqu'en 2019, la croissance de l'offre serait supérieure de 0,9 à 2,5 % à celle de la demande, appelée à s'essouffler en raison d'un ralentissement des délocalisations et de la diminution des gisements de marchandises encore conteneurisables. Dans le même temps, la flotte mondiale conteneurisée augmenterait de 30 % passant de 18,5 M EVP aujourd'hui, à 24 M EVP en 2019. Plus de la moitié de ce nouveau tonnage proviendrait de l'entrée en flotte d'unités de plus de 13.000 EVP.
Cette surcapacité persistante aurait pour conséquence de maintenir une pression sur les taux de fret : "En supposant que le prix des soutes soit stable, nous nous attendons à un repli des taux de fret de 1,6 à 2,6 % par an jusqu'en 2019. Cette tendance est en ligne avec la baisse moyenne annuelle de 2 % connue par le secteur depuis 1998". En sus de la surcapacité, le manque de consolidation de l'offre est aussi évoqué pour expliquer les difficultés du secteur.

Leviers d'amélioration internes

Après cet état des lieux et ces projections à moyen terme, Boston Consulting Group énonce plusieurs pistes d'amélioration. À commencer par la refonte des organisations internes des armements où la redondance des fonctions et des niveaux hiérarchiques est épinglée. Sur le panel étudié, des écarts de 22 à 42 % sont ainsi constatés en termes de coûts d'exploitation. "Ces écarts intègrent les différences d'échelle (taille) et de marchés, mais résultent aussi de pratiques opérationnelles".
Au sein de toutes les compagnies, la chasse aux coûts est une stratégie largement partagée. Elle vise en priorité la réduction des consommations, les coûts d'escale sur les terminaux voire la délocalisation de certaines fonctions comme la compatibilité. Pour le consultant, ces démarches sont loin d'être totalement abouties. Elles recèleraient d'importants gisements de gains par le biais, notamment, de rationalisation et de regroupements de fonctions comme les achats ou la gestion des conteneurs (location, entretien, réparation, repositionnement, etc.). Avec la mise en œuvre de managements inspirés de programmes Lean et Six Sigma, la délocalisation des services est défendue quelles que soient les conséquences sociales semble-t-il.

"Jusqu'en 2019, la croissance de l'offre serait supérieure de 0,9 à 2,5 % à la demande"


Quant à la fixation des taux de fret, une approche plus étroite avec les besoins et prévisions des supply chain des chargeurs est suggérée, ainsi qu'une plus grande centralisation des politiques tarifaires, voire une plus forte segmentation et flexibilité inspirée du modèle aérien. Les nouvelles technologies sont présentées comme un support à privilégier pour la mise en œuvre de ces évolutions, et regagner du terrain face aux commissionnaires à l'aide de canaux de vente plus directs avec les chargeurs.

Rôle des alliances

S'autorisant quelques libertés avec les réglementations en vigueur en termes de concurrence et d'ententes, Boston Consulting Group estime que le potentiel des synergies entre membres d'une même alliance est loin d'être atteint également. Dans le but de générer davantage de valeurs, le consultant plaide pour des approches communes en termes d'achats et de chaînes d'approvisionnement, voire la mise en commun des centres opérationnels pour la gestion des capacités et les développements informatiques. Sur ce modèle, les gains sont évalués à plus de 1,3 milliard de dollars, soit 3 % des coûts d'exploitation estimés d'une alliance. Le resserrement des liens entre membres serait une étape intermédiaire avant de futures consolidations selon Boston Consulting Group.

Érick Demangeon

Lundi 11 Mai 2015



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