Covid-19 : le risque épidémique sous-évalué par les supply chains
"55 % des entreprises ne connaissent pas la localisation de leurs fournisseurs" © DR
Le monde et la France en particulier subissent le diktat du Covid-19 depuis plusieurs mois. Même si le coût humain est mal estimé à ce jour, cette crise sanitaire interpelle par sa brutalité. Au plan économique, elle affecte l’offre et la demande sur tous les marchés et secteurs d’activité. Malgré des précédents comme le H1N1 ou le Sras, elle souligne avec violence la sous-estimation du risque épidémique par les supply chains actuelles.
Laurent Giordani, associé fondateur de Kyu Associés © Kyu Associés
Deux baromètres sur les risques et menaces des chaînes d’approvisionnement ont été publiés en décembre 2019 et janvier 2020 par le cabinet Kyu Associés et l’assureur Allianz. "Le risque sanitaire y apparaissait comme le moins valorisé par les responsables supply chain parmi les dix-huit risques identifiés", reconnaissent Laurent Giordani et Xavier Roussel de Kyu Associés. "Il était considéré comme ayant une occurrence rare pour un impact limité".
Quid des plans de continuité d’activité
Le baromètre réalisé par Kyu avec le master Management des risques des Arts et Métiers ParisTech relevait aussi "une carence forte des entreprises dans l’organisation de plans de continuité d’activité pour réagir efficacement en cas de crise". Il pointait leur insuffisante maîtrise et connaissance de leur chaîne d’approvisionnement internationale. Ce manque de visibilité était illustré par deux indicateurs : "65 % des entreprises ne possèdent pas une cartographie précise de chacun de ses maillons et plus de la moitié (55 %) ne connaissent pas la localisation de leurs fournisseurs".
Quid des plans de continuité d’activité
Le baromètre réalisé par Kyu avec le master Management des risques des Arts et Métiers ParisTech relevait aussi "une carence forte des entreprises dans l’organisation de plans de continuité d’activité pour réagir efficacement en cas de crise". Il pointait leur insuffisante maîtrise et connaissance de leur chaîne d’approvisionnement internationale. Ce manque de visibilité était illustré par deux indicateurs : "65 % des entreprises ne possèdent pas une cartographie précise de chacun de ses maillons et plus de la moitié (55 %) ne connaissent pas la localisation de leurs fournisseurs".
Les deux consultants rappellent toutefois le caractère "exceptionnel et inédit" du Covid-19 : "Cette crise dépasse toutes les projections qui auraient pu être faites, rendant impossible la mise en place d’un plan de préparation adapté. Le fait de ne pas partir d’une feuille blanche pour gérer la crise et assurer la continuité d’activité est clairement un avantage compétitif majeur, en revanche, pour les entreprises qui ont investi dans ce type de dispositif".
Comment travailler "en mode dégradé" ?
Si les modèles prévisionnels fondés sur des historiques d’activité sont inopérants face à la crise sanitaire actuelle, quelques outils collaboratifs de type S&OP (Sales and Operating Planning) se distinguent toutefois. Ils s’inspirent de la recherche opérationnelle en analysant plusieurs contraintes imposées pour déterminer un consensus "optimisé" ; ce sont des aides à la décision et à la planification des opérations.
Comment travailler "en mode dégradé" ?
Si les modèles prévisionnels fondés sur des historiques d’activité sont inopérants face à la crise sanitaire actuelle, quelques outils collaboratifs de type S&OP (Sales and Operating Planning) se distinguent toutefois. Ils s’inspirent de la recherche opérationnelle en analysant plusieurs contraintes imposées pour déterminer un consensus "optimisé" ; ce sont des aides à la décision et à la planification des opérations.
"Le risque épidémique était considéré comme ayant une occurrence rare pour un impact limité"
Dans le cas actuel, ces contraintes sont par exemple les capacités internes de l’entreprise, de ses fournisseurs, de ses réseaux de distribution, les niveaux et la localisation des stocks, les ressources humaines disponibles… Malgré des organisations en mode dégradé, ces outils permettent d’identifier et de prioriser les besoins selon les capacités et ressources internes et externes disponibles… à condition d'augmenter au maximum leur fréquence de traitement pour actualiser les contraintes analysées.
Stratégie de rupture
Y aura-t-il un avant et un après Covid-19 dans l’organisation des chaînes d’approvisionnement internationales ? Pour le cabinet Kyu Associés, cette crise plaide pour la mise en œuvre de stratégies limitant les effets "domino" au moyen d’approches par filière ou régionales en essayant, autant que possible, de "sanctuariser" chaque maillon. En rupture avec les schémas actuels guidés souvent par l’optimisation, la réduction des coûts et des fournisseurs, cette approche supposerait une diversification des sourcing en nombre et au plan géographique.
Y aura-t-il un avant et un après Covid-19 dans l’organisation des chaînes d’approvisionnement internationales ? Pour le cabinet Kyu Associés, cette crise plaide pour la mise en œuvre de stratégies limitant les effets "domino" au moyen d’approches par filière ou régionales en essayant, autant que possible, de "sanctuariser" chaque maillon. En rupture avec les schémas actuels guidés souvent par l’optimisation, la réduction des coûts et des fournisseurs, cette approche supposerait une diversification des sourcing en nombre et au plan géographique.
Essor des chaînes d’approvisionnement "Chine + 1"
