Le hub : pivot essentiel d'une organisation en étoile
Les politiques de libéralisation progressive des transports aériens, amorcées aux États-Unis dans les années 70, et mises en application en Europe au début des années 80, ont largement contribué à forger un paysage aérien fortement polarisé. En induisant une plus grande compétitivité entre les transporteurs, la déréglementation a modifié l’organisation du trafic, évoluant de dessertes point à point vers des systèmes hubs and spokes (traduction littérale française : moyeux et rayons d’une roue). Les nœuds du réseau sont constitués d’un seul point, le hub, vers lequel convergent toutes les lignes aériennes (spokes).
Ce modèle d’organisation du trafic, combiné à la logique du hub qui accueille une compagnie aérienne nationale d’attache (home carrier), ont conduit les grandes compagnies à concentrer leurs dessertes sur un pôle unique (Roissy-CDG pour Air France, Londres-Heathrow pour British Airways, etc.).
Ce fonctionnement en hub, initialement développé par les expressistes, a été facilité par le développement du fret aérien en ULD (voir chapitre “Conditionnement et manutention”).
Pour exemple, 95 % du trafic total traité par Air France Cargo passe par sa plate-forme de Paris-Charles-de-Gaulle. Son réseau s’articule ensuite autour de grands hubs mondiaux que sont Amsterdam-Schiphol, Séoul, New York, Atlanta et Canton.
La dynamique du trafic aérien montre une augmentation de la polarisation du trafic autour d’un anneau d’or, qui ceinture la planète dans son hémisphère Nord. La plupart des flux aériens majeurs partent et reviennent vers ces carrefours. Les aéroports de fret ont naturellement épousé l’évolution géographique d’une économie mondialisée articulée autour de la triade Asie-Europe-Amérique du Nord. Mais le développement de plateformes d’envergure, adossées à des ports et des zones logistiques performantes au Moyen-Orient, fait évoluer la donne.
Les limites des hubs and spokes
Un hub permet aux compagnies de réduire leurs coûts et d’augmenter leurs fréquences, aux usagers d’obtenir de meilleurs prix et des horaires plus intéressants et aux aéroports d’assurer le développement économique. Mais cette politique n’est pas sans inconvénients. L’augmentation du nombre de mouvements et la baisse de l’emport moyen de chaque vol, du fait des navettes fréquentes, entraîne un encombrement des plateformes qui se traduit par des retards et, à terme, par la saturation.
La hausse considérable des mouvements engendre également des répercussions sur l’environnement. Les autorités ont ainsi été contraintes de réguler l’activité des aéroports : mesures pour limiter les nuisances sonores, réglementation des procédures de décollage et d’atterrissage, restrictions des créneaux, maîtrise de l’urbanisme à proximité des aéroports, etc.
Le hub modifie en outre les relations entre le gestionnaire de l’aéroport et la compagnie, à l’avantage de cette dernière. L’expérience montre que les collectivités sont de plus en plus vulnérables aux changements de propriété des compagnies aériennes ou à leur disparition. D’autant qu’elles ont souvent au préalable consenti des investissements importants pour les accueillir.
Les gestionnaires d’aéroport doivent enfin composer avec leur voisinage. En 2008, DHL a transféré son hub aérien européen de Bruxelles-Zaventem (Belgique) à l’aéroport de Leipzig-Halle (Allemagne), en grande partie pour bénéficier d’une législation plus favorable, autorisant les vols de nuit.
Enfin, la stratégie déployée par les compagnies low-cost a montré que le hub n’est pas le seul modèle possible. Ainsi, Air France a tenté de se redéployer sur son territoire national, envisageant plus de liaisons de point à point. Sa première base opérationnelle en région a ouvert en 2011, à Marseille, puis deux autres ont été inaugurées à Toulouse et Nice.
Un hub permet aux compagnies de réduire leurs coûts et d’augmenter leurs fréquences, aux usagers d’obtenir de meilleurs prix et des horaires plus intéressants et aux aéroports d’assurer le développement économique. Mais cette politique n’est pas sans inconvénients. L’augmentation du nombre de mouvements et la baisse de l’emport moyen de chaque vol, du fait des navettes fréquentes, entraîne un encombrement des plateformes qui se traduit par des retards et, à terme, par la saturation.
La hausse considérable des mouvements engendre également des répercussions sur l’environnement. Les autorités ont ainsi été contraintes de réguler l’activité des aéroports : mesures pour limiter les nuisances sonores, réglementation des procédures de décollage et d’atterrissage, restrictions des créneaux, maîtrise de l’urbanisme à proximité des aéroports, etc.
Le hub modifie en outre les relations entre le gestionnaire de l’aéroport et la compagnie, à l’avantage de cette dernière. L’expérience montre que les collectivités sont de plus en plus vulnérables aux changements de propriété des compagnies aériennes ou à leur disparition. D’autant qu’elles ont souvent au préalable consenti des investissements importants pour les accueillir.
Les gestionnaires d’aéroport doivent enfin composer avec leur voisinage. En 2008, DHL a transféré son hub aérien européen de Bruxelles-Zaventem (Belgique) à l’aéroport de Leipzig-Halle (Allemagne), en grande partie pour bénéficier d’une législation plus favorable, autorisant les vols de nuit.
Enfin, la stratégie déployée par les compagnies low-cost a montré que le hub n’est pas le seul modèle possible. Ainsi, Air France a tenté de se redéployer sur son territoire national, envisageant plus de liaisons de point à point. Sa première base opérationnelle en région a ouvert en 2011, à Marseille, puis deux autres ont été inaugurées à Toulouse et Nice.
